Mens formkurven for store virksomheder igen peger opad, er dårlige nyheder stadig en tilbagevendende begivenhed for de små og mellemstore (SMV’er). Seneste lavpunkt var den nylige omtale af EU-Kommissionens årlige innovationsbarometer, European Innovation Scoreboard 2010, der viste negative vækstrater for innovation hos danske SMV’er.

Man kan altid diskutere disse undersøgelser, især når omdrejningspunktet er en så uhåndgribelig størrelse som innovation, der efterhånden fremhæves som et universal quick-fix, der kan få problemer til at forsvinde som dug for solen uanset virksomhedens udgangspunkt og udfordringer.

I virkelighedens verden er innovation en kompleks størrelse, der dækker over alt fra kostbar men usikker patentudvikling til løbende udvikling af produkter, arbejdsformer og processer, hvor enkle idéer kan have stor effekt og føre til store resultater. Og det er, når man skal prioritere tilgangen og herunder vurdere hvilke initiativer, der i forhold til investeringen giver det største afkast, at innovation bliver vanskelig. Krisen har samtidig fået mange SMV’er til at vælge sikkert, hvilket har gjort et indhug i den generelle innovations-prioritering og -evne. Spørgsmålet er derfor, hvordan man kommer tilbage på innovationssporet.

Min vurdering er, at det handler om ledelse. Den måde, ledere tackler og favner forandring, definerer deres vilje – eller mangel på samme – til fornyelse og innovation. De seneste par år har udgangspunktet i vidt omfang været defensivt, men med en verdensøkonomi i bedring og pæne vækstrater for vores nære eksportmarkeder (Sverige og Tyskland) er det for alvor tid til at udnytte det potentiale, som SMV’er har for at skabe innovation pga. deres størrelse, fleksibilitet og tætte forbindelser til kunder. Ikke bare deres succes, men også deres overlevelse i det lange løb er knyttet til denne evne.

Hvis ikke arbejdet med at skabe og sikre intellektuelle rettigheder og patenter har topprioritet, er det helt forståeligt. Vi ved fra vores egne virksomheder, at dette – uanset de mulige gevinster – kan være kostbare projekter, som næppe har gang på jord hos SMV’er med pressede budgetter og omkostningsfokus. Men der findes gode offentlige støttemuligheder til sådanne initiativer, hvor ”Videnkupon” blot er én af mange muligheder.
(Se også:
http://www.vaekstfonden.dk/
http://www.fornyelsesfonden.dk/
http://www.startvaekst.dk/tilskudsordninger
http://www.fi.dk/tilskud/opslag-stoettemuligheder/loebende-ansoegningsfrist/videnkupon)

Innovation behøver dog ikke koste en formue. Medarbejderne, ledelsen og bestyrelsen er en uudtømmelig kilde til idéer om nyskabelse. Fornyelsen kan også ske gennem tættere samarbejde med eksterne interessenter som kunder eller virksomheder, der sælger komplementære produkter eller services til den samme målgruppe. En tredje mulighed kunne være en offensiv rekruttering af en iværksættertype eller en udvikler, der i samarbejde med fx Teknologisk Institut, kan opstille et udviklingskatalog af ideer og produkter afledt af den viden og de ressourcer, der allerede eksisterer i virksomheden.

Beslutningen bunder i risikovillighed. Er det tid til at flytte fokus fra omkostningerne? Vil kunderne stadig(væk) købe produktet, hvis vi ændrer på det? Hvornår begynder investeringen at give afkast? Det kan føles sikkert at blive i de trygge rammer af det velkendte produkt, service eller marketingstrategi, men det er en risikabel tilgang, og kun kontinuerlig fornyelse vil sikre virksomhedens evne til at tackle dagens erhvervsklima og forberede den på morgendagen.

Det er ikke nødvendigvis let, men innovationskulturen kan koldstartes, og det begynder hos ledelsen. Det handler om at opsøge muligheder og opmuntre medarbejdere og andre interessenter til åben dialog om nye idéer. Fokusgrupper, nye samarbejder og ekstern bistand kan hjælpe, pege på muligheder og fungere som katalysator, men i sidste ende er daglig ledelse, fokus og prioritering afgørende.